Pengurusan Perubahan

Pengurusan Perubahan

Banyak telah diperkatakan mengenai transformasi atau perubahan yang perlu di lakukan oleh UMNO, di mana Perdana Menteri selaku Presiden UMNO sendiri telah mengingatkan akan kepentingan ini dengan memberi nasihat: berubah sebelum diubah atau change or be changed.

Dalam aspek ini salah satu kunci kejayaan atau key success factor bagi misi perubahan yang ingin dicapai adalah pengurusan perubahan atau change management. Sehubungan dengan itu saya ingin berkongsi bersama pembaca salah satu kerangka model pengurusan perubahan organisasi yang dicetuskan oleh Professor John P. Kotter dari Harvard Business School yang mengandungi lapan langkah iaitu:

Pertama: Membina keperluan yang mendesak.

Di sini para pemimpin haruslah memapar dan mengenalpasti senario semasa yang begitu memerlukan perubahan segera samaada dari tren dan saiz ancaman mahupun peluang yang perlu diambil segera dan seterusnya membina sistem komunikasi dan penerangan untuk memupuk kesedaran dan kepekaan organisasi terhadap keperluan mendesak untuk berubah.

Kedua: Membina jaringan agen dan pemimpin perubahan

Usaha-usaha bagi meyakini orang-ramai, apatah lagi dalam sebuah organisasi politik seperti UMNO, untuk berubah bukan suatu tugas yang enteng. Sehubungan dengan itu ia perlu kepada gabungan kepimpinan yang kuat dan sokongan dari semua pihak, terutama mereka yang penting dalam organisasi.

Pengurusan perubahan yang berjaya menuntut sokongan dan pembinaan jaringan agen dan pemimpin perubahan yang efektif dan menyeluruh bagi memastikan mesej, gelombang perubahan dapat diteruskan disamping membantu menangani segala halangan dan cabaran perubahan tersebut.

Ketiga: Visi untuk berubah

Di sini organisasi haruslah mempunyai visi yang jelas mengenai perubahan yang ingin di bawa dengan konsep dan gambaran jelas mengenai rupa dan bentuk organisasi yang bakal terhasil setelah melalui proses perubahan. Dalam aspek ini Dato Seri Najib telah menegaskan bahawa parti UMNO haruslah menjandi sebuah parti yang kuat dan relevan dengan zamannya serta mewakili kepentingan semua rakyat. Beliau juga telah memperkenalkan pendekatan One Malaysia dan juga sistem nilai pendekatan tersebut yang inklusif dan berdaya maju.

Keempat: Komunikasi

Kepentingan untuk berubah serta visi organisasi hendaklah diterangkan kepada semua ahli melalui sessi-sessi komunikasi atau penerangan parti secara berterusan dan menyeluruh bagi memastikan kesemua ahli faham, menghayati serta membeli idea-idea perubahan yang perlu dilakukan untuk diterjemahkan kepada tindakan semua ahli. Disamping itu sessi latihan hendaklah dibuat dan mengambil kira elemen-elemen penting bagi kejayaan perubahan tersebut.

Kelima: menangani halangan atau tentangan

Secara umumnya terdapat empat halangan bagi perubahan iaitu pemikiran self-centric yang hanya menerima perubahan yang menguntungkan kepada diri sendiri, pendekatan status quo yang secara lumrahnya menolak sebarang perubahan, kurang komunikasi berkesan dan akhir sekali adalah tanggapan yang berbeza tahapnya. Bagi halangan yang ke empat, sebagai contoh: satu kajian yang telah di buat ke atas sebuah Bahagian UMNO mengenai tahap sokongan rakyat kepada UMNO di kawasan Parlimen bahagian tersebut di mana jawapan tahap sokongan yang diberi oleh ke empat-empat peringkat adalah berbeza di antara satu sama lain. Jika kita membuat kesimpulan mudah bahawa peringkat keahlian yang memberi tahap sokongan yang rendah pastinya mahukan tindakan dan gerak kerja yang lebih dan pastinya ini bertentangan dengan kumpulan yang beranggapan bahawa tahap sokongan masih tinggi. Ini adalah antara pencetus kepada tentangan kepada perubahan dan tindakan yang mahu diambil parti dan memerlukan keseragaman dari semua pihak.

Jesteru itu satu menu yang tersusun dengan kaedah, struktur dan perancangan bagi menghadapi setiap segmen tentangan haruslah dibuat.

Keenam; Menonjolkan kejayaan jangka pendek

Kejayaan adalah satu sumber yang kuat untuk memotivasikan seseorang. Sehubungan dengan itu perancangan perubahan yang dibuat haruslah mengambil kira kepentingan untuk menonjol dan meraikan kejayaan jangka pendek secara berkala selaras dengan tahap pencapaian. Untuk itu, perancangan perubahan haruslah mempunyai KPI atau target jangka pendek dan jangka panjang dan setiap kejayaan haruslah diraikan. Tidak kurang penting juga untuk mengkaji kegagalan mana-mana pencapaian jangka pendek dan juga peringatan bahawa kejyaan jangka pendek itu haruslah diteruskan bagi kesinambungan jangka panjang.

Ketujuh: Jadikan perubahan yang bermakna

Di sini Kotter mengingatkan bahawa banyak program perubahan gagal kerana bersifat hangta-hangat tahi ayam dan juga apabila perubahan itu bersifat episodical. Oleh itu, mana-mana organisasi yang mahukan perubahan berterusan haruslah mengamalkan amalan kaizen, iaitu pembaikan yang berterusan dalam apa jua yang dilakukan.

Kelapan: Menjadikannya satu budaya

Yang terakhir sekali, segala sistem nilai, keiltizaman, perancangan serta kesungguhan di dalam menzahirkan perubahan tersebut hendaklah diserapkan sebagai budaya organisasi bagi memastikan roh dan DNA organisasi yang bersinambung dan mampan dengan perubahan yang telah dicapai, supaya ia menjadi teras yang tahan lama dan mencetus penjanamaan dan perubahan organisasi yang bermakna.

Oleh : Hang Tegar